На электротехническом рынке сегодня обостряется конкуренция между производителями, которым в борьбе за внимание промышленных покупателей приходится постоянно расширять и обновлять ассортимент продукции, минимизировать и строго соблюдать сроки ее изготовления и поставок и пр.
В таких условиях уверенно себя чувствуют компании, которые могут наиболее рационально обеспечить производственные процессы, чья логистическая стратегия способствует снижению себестоимости. Управлять издержками позволяет, в частности, такой элемент общей системы менеджмента компании, как система управления запасами. Один из вариантов ее построения в общих чертах представляет Вячеслав Валерьянович Кузьмин.

Электротехническое предприятие не сможет в нужном объеме и в жестко установленные сроки выполнять заказы своих клиентов, не обеспечив эффективное снабжение производства комплектующими и материалами. В связи с этим возникает проблема создания запасов, защищающих от возможного дефицита ресурсов, и необходимость решить вопрос об их количестве на складах – ведь, по сути, речь идет о замороженных оборотных средствах.

 

Логистика запасов: выбор концепции
Нашей компании тоже пришлось искать ответ на вопрос, какой объем запасов для нее оптимален. Сегодня существуют три концепции управления запасами: максимизации, оптимизации и минимизации запасов. Концепция максимизации почти отошла в прошлое, хотя исторически большие запасы рассматривались как знак процветания (высокий уровень запасов оправдан, если неизвестен уровень потребления). Развитие экономики привело к тому, что товары стали приобретаться тогда, когда они нужны, а не когда имеется возможность их купить.
Концепция оптимизации позволяет находить целесообразный уровень запасов при минимальных затратах на его содержание. Этот научный подход начал развиваться в конце XIX в. и до сих пор является широко признанным и популярным.
С позиций концепции минимизации запасы – это проявление расточительства, ширма, за которой скрываются различные недостатки в производственной деятельности. В частности, высокий уровень запасов замораживает вложенные средства, увеличивает текущие затраты, тормозит развитие и повышение качества продукции и производства, усложняет процесс управления запасами, увеличивает себестоимость продукции, изолирует звенья логистической цепи друг от друга, противодействуя процессу интеграции.
Нельзя однозначно оценить ценность каждой из этих концепций управления запасами. Для конкретного предприятия выбор определяется условиями его работы, особенностями организационной культуры, готовностью руководства (прежде всего высшего уровня управления) к изменениям, которых потребует введение той или иной концепции управления запасами, отношениями с поставщиками и потребителями, состоянием его логистической инфраструктуры, техническим и технологическим оснащением, уровнем компьютеризации системы управления.
На данном этапе «ПО Элтехника» следует концепции оптимизации запасов и применяет логистический подход к управлению запасами.
В соответствии с ним запас рассматривается как форма существования материального потока, которая определяется во времени и в пространстве и требует проектирования системы управления запасами.

Система управления запасами: этапы построения

Формирование исходных данных
На первом этапе нами собиралась или определялась исходная информация, необходимая для проектирования системы управления запасами в «ПО Элтехника». Так, были определены наименования номенклатурных позиций и групп товарно-материальных ценностей, габариты выделенной единицы хранения, применяемость единицы запаса в единице изделия, цена закупки выделенной единицы хранения. Собраны данные о потребностях в запасе за определенный период времени, издержках хранения, интервалах между поставками, средних партиях закупки. Обработана статистика поступления на склад в определенный период, прибытия партий закупки и времени выполнения заказа на поставку за определенный период.
Специалисты оценили продолжительность возможной задержки (просрочки) поставки, определили перечень рисков формирования и поддержания запаса, учли прочие факторы организационного, экономического и стратегического характера, которые необходимо принимать во внимание при управлении запасами, и выработали концепцию управления запасами в отношении групп номенклатурных позиций.

Объединение номенклатуры в АВС–группы
Наша компания в производстве электротехнической продукции (КСО, НКУ, КТП и т.д.) использует большую номенклатуру материальных ресурсов. Каждая позиция имеет различные объемы, сроки производства и поставок, а также уровень дефицитности и учета. На основании статистических данных были выделены номенклатурные группы, имеющие различную значимость для производственного процесса.
В группу А включены ресурсы, для которых определяются индивидуальные нормы запаса номенклатуры и номенклатура, покупаемая под заказ. К группам В и С относится остальная номенклатура, которая в свою очередь подразделяется на подгруппы и категории поставок.

Выбор метода управления запасами по каждой группе
Группа А
Номенклатура ресурсов, относящихся к этой группе, имеет наивысший приоритет при определении уровня заказа и требует тщательного контроля уровня запасов. К данной номенклатуре относятся дорогостоящие изделия, импортные и покупаемые под заказ, такие, как выключатели, блоки релейной защиты, трансформаторы, изоляторы, конденсаторы.
Методы управления здесь – тщательный контроль уровня запасов, точное определение объема заказа, максимально точный прогноз, уровень обслуживания (процент от общего объема запросов, который удовлетворен из имеющихся запасов без дополнительного заказа) – 95–98%.
Выбрана модель управления запасами: с фиксированным размером заказа и с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.
Номенклатура, покупаемая под заказ – это особая подгруппа, по которой не создаются складские запасы. Данная подгруппа намеренно включена в группу А для проведения качественного анализа в составе группы и принятия решения по формированию запаса или замены.
Группа В
В нашей компании было принято решение дифференцировать «остальную номенклатуру» для снижения уровня запасов. Для этого ее разделили по принципу достоверности определения в спецификациях, более 95% отнесены к группе В (это наконечники, клеммы и пр.). Таким образом, номенклатура группы В имеет более высокий приоритет в учете.
Так как стоимость ресурсов в группе В невысока, то в управлении их запасами мы руководствуемся следующими принципами: ведется обычный контроль уровня запасов, используется экономичный размер заказа, уровень обслуживания – 95%. Применяется модель управления запасами: с фиксированным интервалом времени между заказами и с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.
Группа С
Стоимость номенклатуры данной группы составляет незначительный процент от стоимости всей номенклатуры. Убедившись в этом, специалисты компании пришли к выводу, что она не требует особого контроля. На стоимости изделий группы С (провод, крепеж, хомуты) существенно сказываются издержки оформления заказа. Дефицит для этой группы легко спрогнозировать, т. к. нет необходимости точного расчета остатков. Поэтому здесь используется модель «минимум–максимум», т.е. уровень запасов периодически контролируется, и если при проверке оказалось, что он меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ. В настоящее время запасами 70–73% номенклатуры данной группы управляют сами поставщики.
Имитационное моделирование работы по каждой группе
На этой стадии проектирования системы управления ресурсами предприятия нам потребовалось:
• провести расчеты параметров системы управления запасами;
• построить графики движения запасов для случаев отсутствия задержек (просрочек) поставок, единичных сбоев в поставках, многократных сбоев в поставках (рис. 1);
• оценить срок возврата системы в нормальное состояние (с гарантийным запасом) для всех случаев задержек и сбоев;
• определить максимальный срок задержки (просрочки) поставки, который может выдержать система без перехода в дефицитное состояние, для всех случаев задержек и сбоев;
• определить максимальное число сбоев в поставках, которое может выдержать система без перехода в дефицитное состояние, для всех случаев задержек и сбоев;
• сформировать алгоритм системы управления запасами.
Используя результаты имитационного моделирования, специалисты компании предложили систему управления запасами. Для того чтобы обосновать решение, оказалось целесообразным:
• рассмотреть возможность различных сбоев в потреблении и в поставках;
• построить графики, иллюстрирующие все возможные ситуации;
• дать рекомендации для поддержания проектируемой системы в нормальном состоянии (при наличии гарантийного запаса).

Рис. 1.
Имитационное моделирование системы с фиксированным заказом

Создание инструкции и алгоритма по формированию запасов

Разработка инструкции и алгоритма для работников, ведущих учет и контроль запасов, позволила оптимизировать выбор метода управления запасом.

Автоматизация
Следующей ступенью стало формирование данных по каждой номенклатуре и внесение этих параметров в автоматизированную систему MBS Axapta, действующую на предприятии. Автоматизированная система позволяет настроить прогнозную модель, способ покрытия по каждой номенклатуре, АBC-классификацию по группам номенклатуры, сроки поставки с учетом рабочего календаря и ещё целый ряд параметров, позволяющих максимально отразить внешние условия работы (рис. 2). Автоматизированная система на основании введенных в нее данных и статистики позволяет проводить прогнозное, оперативное сводное планирование, выдавая данные по потребности в той или иной номенклатуре по открытым и планируемым заказам, что существенно облегчает деятельность группы закупок и планирования производства.

Рис. 2.
Настройка покрытия номенклатуры в MBS Axapta

В целом именно гибкость и прозрачность даных действующей системы управления дает нам свободу в тактическом плане при поддержании складских запасов и помогает избежать возможных ошибок, человеческого фактора в отслеживании складских запасов.

Создание инструкции по контролю состояния системы управления запасами
И наконец, была разработана инструкция, необходимая для работников, ведущих учет и контроль запасов. Она содержит описание (схему) алгоритма действий и конкретные указания для определения момента и размера заказа для каждого возможного случая функционирования системы управления запасами.

Перспективы
Логистический подход к управлению запасами, а также согласованная работа звеньев цепи, управляющей движением материального потока, повысили эффективность снабжения и снизили на 15–20% издержки, связанные с содержанием запасов.
Следующий этап развития логистической системы нашего предприятия – это оптимизация внутризаводской обработки материального и информационного потоков, переход от общего склада комплектации к прямому снабжению рабочих центров производства. Такая форма снабжения требует введения новых технологий учета товарно-материальных ценностей и перехода к штрих-кодовой идентификации товаров.
Передовые логистические концепции, опыт ведущих мировых компаний, новые технологии, нацеленные на поддержание корпоративной стратегии компании с оптимальным расходованием ресурсов, повышают производительность труда и качество выпускаемой продукции, а значит, укрепляют позиции предприятия на современном рынке.