Логика развития. От менеджмента качества к качеству менеджмента.

В мировой экономике постепенно формируются единые стандарты менеджмента, что заставляет российские предприятия, которые не желают быть аутсайдерами на общем рынке, решительно менять привычную систему управления. Какие пути выбирают сегодня руководители предприятий, чтобы уверенно чувствовать себя в новых условиях среди именитых западных компаний?...

"Новости ЭлектроТехники" № 1(31) 2005 г.

Редакция планирует подготовить серию материалов, освещающих теорию и методику внедрения систем менеджмента, а также опыт преобразований на конкретных предприятиях. Конечно, каждая компания обладает собственным уникальным опытом достижений и ошибок, однако тем, кто только начинает движение к переменам, такой опыт может быть чрезвычайно полезен. Первым о построении новой системы менеджмента на своем предприятии и возникавших по ходу реформ проблемах рассказал редакции Владимир Иннокентьевич Аргунов, генеральный директор ОАО «ПО Элтехника».

Владимир Аргунов, генеральный директор ОАО «ПО Элтехника», г. Санкт-Петербург.

– Владимир Иннокентьевич, в какой момент руководство компании осознало необходимость изменения системы управления предприятием и удалось ли сразу определить, какой должна быть новая система, ее базовые принципы?

– Несколько лет назад, когда мы приобрели современные технологии, определились с продуктовой линейкой и разработали новые виды продукции, наступил момент создания современной системы управления. И в первую очередь – системы управления качеством, которую мы и стали разрабатывать на основе международных стандартов ИСО-9000. Однако в ходе ее внедрения выяснилось, что наличие на предприятии только прогрессивной системы управления качеством при отсутствии общей системы менеджмента не дает необходимых результатов.
Возник вопрос, на каких принципах строить единую интегрированную систему менеджмента. Изучив всевозможные варианты, мы пришли к выводу, что лучшим решением будет создание системы управления на базе подходов и технологий ИСО-9000, расширив применение этого стандарта до общей системы менеджмента. Отсюда и наш девиз: «От менеджмента качества к качеству менеджмента».

– С чего началось построение системы, какими были первые шаги?

– Начали со стратегического планирования, то есть с разработки и утверждения миссии, видения и целей компании. Когда мы представили себе, каким должно быть наше предприятие через 10–15 лет, стало понятно, что нужно делать сейчас.
В первую очередь совершенствования требовали бизнес-процессы и структура. Они взаимосвязаны, поэтому и разрабатывать их нужно параллельно.
За основу построения структуры мы приняли «плоскую» схему с небольшим количеством иерархических уровней (всего 3 уровня). Недостаток такой структуры в том, что на одном руководителе замыкается много подразделений, зато здесь не существует проблемы искажения информации при передаче по уровням управления как в иерархической системе.
Что касается бизнес-процессов, то, кроме обязательных для ИСО процессов системы менеджмента качества, мы запланировали описать все бизнес-процессы. Вначале было описано пять, как мы их назвали, «операционных» процессов: «заключение и ведение контракта», «техническое сопровождение заказа», «закупки», «планирование производства» и собственно «производство». В свою очередь эти базовые процессы позволили нам описать все действия, которые необходимо осуществить от момента получения заказа до отгрузки готовой продукции. Потом мы наложили эти бизнес-процессы на структуру, привели их в соответствие, и получилась стройная система.
Кроме этого, был разработан и внедрен большой пакет обеспечивающих бизнес-процессов – это подготовка персонала, управление инфраструктурой, внутренние проверки, управление несоответствующей продукцией и так далее.
При описании бизнес-процессов мы столкнулись с проблемой разного видения людьми степени детализации этих процессов: одни считают, что надо детализировать всё до последнего штриха, другие полагают, что необходимо описание только общими широкими мазками. Задача была в том, чтобы выбрать золотую середину. Я считаю, что мы все-таки нашли решение, близкое к оптимальному.

– На любом предприятии нововведения обычно вызывают настороженное отношение у персонала. Как сотрудники компании реагировали на реформы? Возникали на первом этапе какие-то специфические трудности? Как с ними удалось справиться?

– Безусловно, проблемы были. Выяснилось, что некоторые работники просто не могут работать в регламентированной системе. Такие работники ушли. И с этим необходимо мириться.
В большинстве случаев за счет массового обучения, внутренней рекламы барьер удалось преодолеть. С помощью аттестации мы выясняем, как сам сотрудник видит свое место на предприятии, к чему он стремится, каков личный план его развития.
Теперь мы работаем над созданием системы сбалансированных показателей, которая позволит оценить эффективность бизнес-процессов, довести стратегические цели компании до каждого сотрудника и на этой основе выстроить систему мотивации персонала.
При осуществлении стратегических перемен всегда существует проблема руководителей среднего звена. То есть когда руководство компании реализует проект, необходимо, чтобы менеджеры среднего звена понимали эти планы и идеи, иначе трудно передавать информацию без искажений до низовых уровней. Такие проблемы мы преодолеваем в процессе обучения: в единой системе у нас обучаются все сотрудники – от топ-менеджеров до рабочих. За счет этого достигается понимание задач, которые мы ставим.
Еще один непростой момент связан с принципиальным отличием процессного подхода, который мы у себя внедряем, от широко распространенных систем управления. Разница состоит в том, что, если в целом структура предприятия – это вертикаль, то бизнес-процесс проходит горизонтально и реализуется во многих подразделениях. И самое трудное для человека – представить, что он как руководитель процесса управляет сотрудниками не только своего, но и смежных подразделений. Поэтому руководителям подразделений нужно было переломить себя и научиться сотрудничать.
Сегодня это дало положительные результаты: разрушается система узкокорпоративных интересов, происходит сплочение коллектива. То есть если раньше отдел логистики пытался столкнуть все проблемы на производство, коммерческий отдел – на логистов, то сегодня эти междоусобные разбирательства прекратились.

– Сегодня трудно представить себе крупную компанию, которая не применяла бы автоматизированные системы управления. Меняя систему управления предприятием, пришлось ли Вам реформировать существовавшую на тот момент систему автоматизации?

– Понятно, что, поскольку мы создаем нетиповую, несерийную продукцию, а каждое наше изделие уникально, все подстанции отличаются друг от друга, реализовать такие сложные бизнес-процессы без системы автоматизации невозможно. До этого в «Элтехнике» была так называемая «лоскутная» автоматизация: отдельные программы, в разной степени интегрированные между собой. В 2002 г. мы прибрели информационную систему управления предприятием Microsoft Axapta, благодаря которой теперь автоматизирован весь процесс: от поступления заказа клиента до отгрузки готовой продукции, включая финансы, закупки и управление персоналом.
В России мы одни из первых внедряем эту систему, поэтому здесь были очень серьезные трудности. Руководители, которые собираются применять подобного рода системы, должны иметь в виду, что самое главное в этом – предварительная разработка стратегии, структуры, бизнес-процессов, а потом уже создание функционального дизайна системы. Мы поспешили внедрять систему без разработки бизнес-процессов, поэтому в дальнейшем пришлось корректировать систему. Конечно, это отняло определенное время.
Кроме того, мы интегрировали Microsoft Axapta с системой управления конструкторско-технологической документацией Search, что позволило в автоматизированном режиме переносить конструкторско-технологическую документацию в общую систему управления предриятием.
В этом году у нас внедряется комплексный проект «Реинжиниринг системы маркетинга и сбыта», в рамках которого разрабатываются бизнес-процессы привлечения и удержания клиентов, реструктурируются системы маркетинга и сбыта, корректируется маркетинговая стратегия, изменяется система мотивации в маркетинге и продажах. Процессы маркетинга и сбыта будут автоматизированы средствами системы CRM (Customer Relationship Management), которая является одним из модулей программы Microsoft Axapta.

– Вашему предприятию уже 15 лет, есть поставщики, с которыми Вы работаете все эти годы. Что нового появилось в работе с ними, пришлось ли при внедрении новой системы управления отказаться от сотрудничества с какими-то давними партнерами?

– Управленческие реформы на предприятии выявили еще одну сложность: системы управления наши и наших поставщиков должны, по крайней мере, иметь одинаковую направленность. То есть появилась новая проблема при выборе поставщиков, определении и построении дальнейшей программы работы и постепенной интеграции с ними. У нас есть система оценки поставщиков: мы оцениваем качество, оперативность и регулярность работы наших поставщиков.
С основными поставщиками мы пытаемся создать совместную программу. В частности, у нас есть несколько партнеров, вместе с которыми мы строим такую систему работы, чтобы они сами управляли нашими запасами. В результате мы не формируем заказы, а поставщики, понимая, какие у нас расходы материалов и комплектующих, сами обеспечивают нас в необходимых объемах, всегда поддерживая оптимальный запас. Таким образом идет постепенная интеграция компаний.
В итоге стало понятно, что мы не можем работать с частью очень маленьких компаний. Пришлось также отказаться от работы с некоторыми отечественными поставщиками комплектующих, причем не только в связи с неудовлетворительным качеством продукции, но и из-за невозможности интегрировать системы менеджмента.

– «Элтехника» много продуктов и услуг приобретает в режиме аутсорсинга. Однако есть мнение, что в результате процессы теряют управляемость. Вы согласны с этим?

– Этого не происходит, если мы находим правильных партнеров. Некоторые также считают, что аутсорсинг – это всегда дороже, потому что ты кому-то создаешь прибыль. Это тоже ошибочная теория. На Западе этот этап давно прошли и все крупные компании так работают. Очевидно, что аутсорсинг имеет серьезные плюсы.
На нашем предприятии программа аутсорсинга существует уже в течение пяти лет. Началось с того, что мы отказались от своего собственного автотранспортного цеха, потом  от своей ремонтно-строительной группы. Затем мы перевели на аутсорсинг технологии изготовления тары, изготовления и ремонта инструмента. Даже услуги по питанию персонала и уборке помещений осуществляются подрядными организациями.
Что это дает? В первую очередь то, что руководство предприятия и топ-менеджмент сосредоточены на понятных задачах, связанных с разработкой и выпуском продукции, и не отвлекаются на второстепенные проблемы. На нашем предприятии существуют только две технологии – это разработка и сборка электрораспределительных устройств и обработка листового металла. Все остальные технологии мы приобретаем на стороне.
Действительно, в России трудно работать по аутсорсингу, поскольку все предприятия были ориентированы на выпуск готовой продукции, а не деталей. Тем не менее надеюсь, что ситуация изменится.

– Многие считают, что формализация процессов и сама система ИСО – это лишние бюрократические элементы. Исходя из Вашего опыта, есть в этом рассуждении доля истины?

– Можно сказать, что, безусловно, такие проблемы существуют. Но если нам удается выдержать компромисс в части детализации описания процессов, то издержки от бюрократизации минимизируются. Они становятся еще менее ощутимы с внедрением автоматизированной системы и системы электронного документооборота. Поэтому положительного здесь гораздо больше, чем отрицательного: процессы становятся прозрачными, понятными и однозначными. В противном случае на предприятии ситуация зависит от субъективного понимания своей задачи каждым из сотрудников, а понимание может быть разным.

– Можно ли уже сейчас, на данном этапе, оценить результаты предпринятых Вами управленческих преобразований, стоивших немалых денег и времени?

– Во-первых, мы сами видим положительные изменения финансовых показателей компании.
Во-вторых, изменения ощутили наши заказчики и поставщики. Надеюсь, что мы стали надежными партнерами для наших клиентов, обеспечивая не только высокое качество, но и обязательность в поставках, предоставляя удобные условия для приобретения у нас оборудования. Думаю, что многие наши поставщики также могут положительно оценить наши усилия. Более того, считаю, что мы положительно влияем на многих наших заказчиков и поставщиков, пропагандируя современные подходы к ведению бизнеса и управлению предприятием, пытаясь тем самым повысить к взаимной пользе уровень менеджмента в этих компаниях.